La respuesta y gestión internacional a la COVID-19 ha sido extremadamente diferente de un país a otro, manifestando también las diversas formas de liderazgo público de quienes han estado al frente de dicha gestión. Alexander Haslam, Niklas Steffens, Stephen Reicher y Sarach Bentley, pioneros en el campo de la psicología social por sus contribuciones a la teoría del liderazgo y la identidad social, y en concreto, a lo que se conoce como la “nueva psicología del liderazgo”, tienen mucho que aportar sobre este análisis, y sobre los procesos que hacen que el liderazgo en momentos de crisis sea más o menos efectivo. 

En un artículo recientemente publicado en la revista Social Issues and Policy Review, Identity Leadership in a crisis: A 5R framework for learning from responses to COVID-19, Haslam y sus colegas han revisado diversos ejemplos de los éxitos y fracasos de líderes políticos durante los primeros seis meses de la pandemia, con el objetivo de comprender cuál ha sido la naturaleza del liderazgo eficaz tipo, e identificar las prioridades clave para los líderes en una crisis.

Haslam, Steffens, Reicher, y Bentley parten de contribuciones de la nueva psicología del liderazgo y la identidad social, la cual rompe con las ideas tradicionales de liderazgo (es decir, entender que el líder ideal es aquella persona extraordinaria, diferenciada del grupo). Esta perspectiva defiende que la capacidad de los líderes para liderar de forma efectiva se basa en sus habilidades para representar y promover los intereses compartidos con los miembros del grupo, y para crear y fomentar un sentido de identidad social entre ellos y ellas. 

Dos ejemplos ilustran el punto de partida de Haslam y colegas (traducido del texto original, en inglés): “El 25 de marzo de 2020, los funcionarios de salud pública de Nueva Zelanda y Australia emitieron breves alertas de texto a las y los ciudadanos en sus respectivos países anunciando una serie de restricciones diseñadas para protegerlos de los estragos del COVID-19. El mensaje australiano decía simplemente “Coronavirus Aus Gov msg: Para detener la propagación, manténgase a 1,5 m de los demás, siga las normas sobre reuniones sociales, lávese las manos, quédese en casa si está enfermo”. En contraste, el mensaje de Nueva Zelanda comenzó diciendo que “Este mensaje es para todos los neozelandeses. Dependemos de ti”, antes de explicar brevemente qué implicarían las restricciones y concluir, “Pongamos todos nuestro granito de arena para unirnos contra el COVID-19. Kia kaha (en Maorí, “mantente fuerte”) [Traducido del texto de Haslam et al., pág. 3, 2020)”

Si bien la finalidad de ambos mensajes es prácticamente la misma, los modelos de liderazgo en los cuales se basan son opuestos, argumentan el grupo de autores. Según comentan, el primero, ejemplificado por el caso australiano, parte de un modelo paternalista basado en la asunción de autoridad y epxertise de los líderes. En este caso, son los líderes quienes saben lo que hay que hacer, y su rol es simplemente impartir ese conocimiento a sus seguidores de la manera más eficiente posible – su misión es decirles qué deben hacer. En este proceso, los seguidores son entendidos como meros receptores de ese conocimiento, que poco tienen a aportar en el proceso de liderazgo en sí. El segundo modelo, ejemplificado en el mensaje de Nueva Zelanda, entiende a las y los seguidores como compañeros y compañeras e iguales en el proceso de influencia, considerando a todas las personas coproductoras de los resultados que se quieren conseguir. En este segundo caso, el liderazgo se trata no solamente de tener líderes fuertes, sino también de tener grupos fuertes. 

En definitiva, Haslam y su equipo extraen cinco lecciones de la revisión que hacen. En el modelo que proponen, sugieren que una de las tareas centrales de los líderes en una crisis es reconocer la importancia de la identidad compartida (Prioridad 1; Reflexión) y luego construirla y mantenerla a través de sus acciones (Prioridades 2 y 3; Representar y realizar). Con el tiempo, se vuelve cada vez más importante que las personas líderes brinden apoyo al grupo y a sus miembros y aporten resultados que sean importantes para ellos y ellas (Prioridad 4; Reforzar), pero esta tarea será más fácil si la crisis en sí misma resalta la identidad compartida, y si preparan al grupo material y psicológicamente para una crisis (Lección 5; Preparación).

De todo esto, extraen 12 lecciones sobre liderazgo de identidad asociado con una gestión eficaz de crisis:

  1. Obtener poder a través de personas que no estén sobre ellas
  2. Reconocer a los grupos como la solución, no el problema.
  3. Desbloquear la capacidad de las personas para la fuerza
  4. Construir una identidad compartida
  5. Tratar a las personas con respeto
  6. Definir grupos integrados de forma inclusiva
  7. Valorar las diferentes necesidades y circunstancias de las personas.
  8. Ser una persona empática en lugar de punitiva
  9. Brindar apoyo continuo a quienes lo necesiten
  10. Lograr los resultados que más valoran las personas
  11. Preparar a los grupos material y psicológicamente para una crisis.
  12. Desarrollar liderazgo de identidad en lugar de identidad de líder

Con todo, vale la pena echar un vistazo al artículo científico citado y otras contribuciones de este grupo de autores, reflexionado cómo se ha liderado la gestión de la COVID-19 en los diferentes países de Europa y las consecuencias que una forma u otra han tenido.

Share and Enjoy !

0Shares
0 0

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

dos × tres =